Fail often, fail well [Fracasar a menudo, fracasar bien]
El mundo de los negocios está rindiéndose a una nueva tendencia: el fracaso como camino hacia el éxito; algo que, sin embargo, parece estar mucho más integrado en la cultura norteamericana que en la europea. Según The Economist, la consigna es saber fracasar rápido, y a pequeña escala, para poder triunfar después.
Los escritores de gestión empresarial siempre han venerado el altar del éxito. Tom Peters se convirtió en una superestrella con In Search of Excellence (“En busca de la excelencia”). Stephen Covey ha vendido más de 15 millones de copias de The 7 Habits of Highly Effective People (“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”). Malcolm Gladwell subtituló hábilmente su tercer libro, Outliers (“Fueras de serie”) con las palabras The Story of Success (“La historia del éxito”).
Este fetichismo del éxito hasta ahora hace que la última moda del management sea aún más remarcable. El número de abril de la revista Harvard Business Review está dedicado al fracaso, con colaboradores como A.G. Lafley, el exitoso Exdirector en Procter & Gamble (P&G), declarando que “aprendemos mucho más del fracaso que del éxito.” La edición británica de la revista Wired tiene en su portada: “¡Fracasa! Rápido. Y luego triunfa. Lo que la empresa europea debe aprender de Silicon Valley.” IDEO, una consultora, ha acuñado el eslogan “Fracasa a menudo para triunfar antes.”
Hay buenas razones para esta moda del fracaso. El éxito y el fracaso no son polos opuestos: a menudo se necesita soportar el segundo para disfrutar del primero. De hecho, el fracaso puede ser mejor profesor que el éxito. También puede ser una señal de creatividad. La mejor manera de evitar el fracaso a corto plazo es continuar produciendo los mismos viejos productos de siempre, aunque a largo plazo eso pueda significar la condena. Las empresas no se pueden inventar el futuro –su propio futuro– sin arriesgarse.
Los emprendedores siempre lo han tenido claro. Thomas Edison realizó 9.000 experimentos antes de inventar una versión óptima de la bombilla. Los estudiantes de emprendeduría hablan de la “Curva-J” de retorno: los fracasos vienen pronto y a menudo y, en cambio, los éxitos suelen requerir tiempo. América ha demostrado ser más emprendedora que Europa en gran parte porque ha abrazado una cultura del failing forward (“fracasar hacia adelante”) como una frase típica de la industria tecnológica subraya: en Alemania la bancarrota puede acabar con tu carrera empresarial mientras que en Silicon Valley es casi una medalla de honor.
Una actitud más tolerante hacia el fracaso también puede ayudar a las organizaciones a evitar su destrucción. Cuando Alan Mulally se convirtió en responsable de una renqueante Ford Motor Company en 2006, una de las primeras cosas que hizo fue pedir a sus ejecutivos que asumieran sus fracasos. Pidió a los managers que codificaran por colores sus informes de progreso –desde verde si estaban bien hasta rojo para los más problemáticos. En una de las primeras reuniones Mulally expresó su asombro porque se encontró con un mar de verde, a pesar de que la compañía había perdido varios miles de millones de dólares el año anterior a su llegada. La recuperación de Ford empezó sólo cuando Mulally consiguió que sus managers empezaran a admitir que las cosas no eran del todo verdes.
Fracasar también se está volviendo algo más común. John Hagel, del Centre for the Edge de Deloitte (División de Deloitte que asesora a los directivos sobre tecnología), calcula que el tiempo medio que una empresa permanece en el índice S&P 500 (Standard’s & Poor 500, el índice bursátil más representativo del mercado norteamericano) ha bajado de 75 años en 1937 a unos 15 años en la actualidad. Hasta un 90% de las nuevas empresas fracasan poco después de ser fundadas. Las firmas de capital riesgo tienen suerte si sacan beneficios del 20% de sus inversiones. Las compañías farmacéuticas investigan cientos de grupos moleculares antes de encontrar un fármaco que se pueda comercializar. Menos de un 2% de las películas son responsables de un 80% de los resultados de taquilla.
Pero simplemente “abrazar” el fracaso sería tan estúpido como ignorarlo. Las organizaciones deben aprender a gestionarlo. Amy Edmondon de la Harvard Business School argumenta que lo primero que deben hacer es distinguir entre los fracasos productivos y los improductivos. No hay nada que se pueda ganar de tolerar defectos en la cadena de producción o de los fallos en el teatro de operaciones.
Esto puede sonar como una distinción obvia. Pero algunas de las mejores mentes en el mundo de los negocios no la han sabido hacer. James McNerney, un antiguo responsable de 3M, una multinacional tecnológica estadounidense, perjudicó el motor de innovación de la compañía cuando intentó aplicar los principios Seis Sigma (la metodología de mejora de procesos que trata de reducir errores en las líneas de producción) en toda la organización, incluyendo los laboratorios de investigación. Sólo es cuestión de tiempo que un directivo, hipnotizado por todo lo que se dice actualmente de la “experimentación desenfrenada”, cometa el error contrario.
Las empresas deben reconocer también las virtudes de fracasar poco y fracasar rápido. Peter Sims lo compara con proponer “Pequeñas apuestas”, en un nuevo libro con ese mismo título (en inglés Little Bets). Chris Rock, uno de los humoristas más exitosos del mundo, pone a prueba sus ideas en escenarios pequeños, a menudo fracasando y siempre desechando más material del que guarda. Jeff Bezos, Director de Amazon, compara la estrategia de su empresa con plantar semillas, o “ir hacia callejones sin salida.” Uno de esos callejones en los que se metieron, dejar que pequeños comercios vendan sus libros en la página web de la compañía, se anota actualmente un tercio de todas sus ventas.
Limitar los daños
Proponerse pequeñas apuestas es una de las muchas formas con que las empresas pueden limitar los inconvenientes del fracaso. Sims enfatiza la importancia de probar ideas con consumidores usando prototipos básicos: darán respuestas más honestas sobre algo que claramente se encuentra en una fase primitiva que en algo que parece un producto acabado. Chris Zook, de la consultora Bain & Company, anima a las empresas a que mantengan los fracasos potenciales cerca de su core business –quizás introduciendo productos ya existentes en nuevos mercados o nuevos productos en mercados conocidos. Rita Gunther McGrath de la Columbia Business School sugiere que las empresas deberían vigilar para evitar “el sesgo de confirmación”, otorgando a un miembro del equipo la tarea de buscar los defectos.
Pero no tiene sentido fracasar rápido si no se sabe aprender de los errores. Las empresas se están esforzando para mejorar en ese sentido. El grupo Tata de India concede un premio anual para la mejor idea fracasada. Intuit, una empresa de software, y Eli Lilly, una farmacéutica, se han acostumbrado a celebrar “fiestas del fracaso.” P&G anima a los empleados a hablar de sus fracasos así como sus éxitos en las evaluaciones de desempeño. Pero cuanto más arriba en la empresa, mayores son los egos y también mayor la reticencia a admitir grandes fracasos más que los pequeños. Los directivos deberían recordar que a menudo el fracaso allana el camino del éxito: Henry Ford no llegó a ninguna parte con sus dos primeros intentos para empezar una compañía de automóviles, pero eso no le detuvo.
* “Fail often, fail well”. The Economist, 14/04/2011 (Artículo consultado on line el 29/04/2011).
Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/18557776
Los escritores de gestión empresarial siempre han venerado el altar del éxito. Tom Peters se convirtió en una superestrella con In Search of Excellence (“En busca de la excelencia”). Stephen Covey ha vendido más de 15 millones de copias de The 7 Habits of Highly Effective People (“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”). Malcolm Gladwell subtituló hábilmente su tercer libro, Outliers (“Fueras de serie”) con las palabras The Story of Success (“La historia del éxito”).
Este fetichismo del éxito hasta ahora hace que la última moda del management sea aún más remarcable. El número de abril de la revista Harvard Business Review está dedicado al fracaso, con colaboradores como A.G. Lafley, el exitoso Exdirector en Procter & Gamble (P&G), declarando que “aprendemos mucho más del fracaso que del éxito.” La edición británica de la revista Wired tiene en su portada: “¡Fracasa! Rápido. Y luego triunfa. Lo que la empresa europea debe aprender de Silicon Valley.” IDEO, una consultora, ha acuñado el eslogan “Fracasa a menudo para triunfar antes.”
Hay buenas razones para esta moda del fracaso. El éxito y el fracaso no son polos opuestos: a menudo se necesita soportar el segundo para disfrutar del primero. De hecho, el fracaso puede ser mejor profesor que el éxito. También puede ser una señal de creatividad. La mejor manera de evitar el fracaso a corto plazo es continuar produciendo los mismos viejos productos de siempre, aunque a largo plazo eso pueda significar la condena. Las empresas no se pueden inventar el futuro –su propio futuro– sin arriesgarse.
Los emprendedores siempre lo han tenido claro. Thomas Edison realizó 9.000 experimentos antes de inventar una versión óptima de la bombilla. Los estudiantes de emprendeduría hablan de la “Curva-J” de retorno: los fracasos vienen pronto y a menudo y, en cambio, los éxitos suelen requerir tiempo. América ha demostrado ser más emprendedora que Europa en gran parte porque ha abrazado una cultura del failing forward (“fracasar hacia adelante”) como una frase típica de la industria tecnológica subraya: en Alemania la bancarrota puede acabar con tu carrera empresarial mientras que en Silicon Valley es casi una medalla de honor.
Una actitud más tolerante hacia el fracaso también puede ayudar a las organizaciones a evitar su destrucción. Cuando Alan Mulally se convirtió en responsable de una renqueante Ford Motor Company en 2006, una de las primeras cosas que hizo fue pedir a sus ejecutivos que asumieran sus fracasos. Pidió a los managers que codificaran por colores sus informes de progreso –desde verde si estaban bien hasta rojo para los más problemáticos. En una de las primeras reuniones Mulally expresó su asombro porque se encontró con un mar de verde, a pesar de que la compañía había perdido varios miles de millones de dólares el año anterior a su llegada. La recuperación de Ford empezó sólo cuando Mulally consiguió que sus managers empezaran a admitir que las cosas no eran del todo verdes.
Fracasar también se está volviendo algo más común. John Hagel, del Centre for the Edge de Deloitte (División de Deloitte que asesora a los directivos sobre tecnología), calcula que el tiempo medio que una empresa permanece en el índice S&P 500 (Standard’s & Poor 500, el índice bursátil más representativo del mercado norteamericano) ha bajado de 75 años en 1937 a unos 15 años en la actualidad. Hasta un 90% de las nuevas empresas fracasan poco después de ser fundadas. Las firmas de capital riesgo tienen suerte si sacan beneficios del 20% de sus inversiones. Las compañías farmacéuticas investigan cientos de grupos moleculares antes de encontrar un fármaco que se pueda comercializar. Menos de un 2% de las películas son responsables de un 80% de los resultados de taquilla.
Pero simplemente “abrazar” el fracaso sería tan estúpido como ignorarlo. Las organizaciones deben aprender a gestionarlo. Amy Edmondon de la Harvard Business School argumenta que lo primero que deben hacer es distinguir entre los fracasos productivos y los improductivos. No hay nada que se pueda ganar de tolerar defectos en la cadena de producción o de los fallos en el teatro de operaciones.
Esto puede sonar como una distinción obvia. Pero algunas de las mejores mentes en el mundo de los negocios no la han sabido hacer. James McNerney, un antiguo responsable de 3M, una multinacional tecnológica estadounidense, perjudicó el motor de innovación de la compañía cuando intentó aplicar los principios Seis Sigma (la metodología de mejora de procesos que trata de reducir errores en las líneas de producción) en toda la organización, incluyendo los laboratorios de investigación. Sólo es cuestión de tiempo que un directivo, hipnotizado por todo lo que se dice actualmente de la “experimentación desenfrenada”, cometa el error contrario.
Las empresas deben reconocer también las virtudes de fracasar poco y fracasar rápido. Peter Sims lo compara con proponer “Pequeñas apuestas”, en un nuevo libro con ese mismo título (en inglés Little Bets). Chris Rock, uno de los humoristas más exitosos del mundo, pone a prueba sus ideas en escenarios pequeños, a menudo fracasando y siempre desechando más material del que guarda. Jeff Bezos, Director de Amazon, compara la estrategia de su empresa con plantar semillas, o “ir hacia callejones sin salida.” Uno de esos callejones en los que se metieron, dejar que pequeños comercios vendan sus libros en la página web de la compañía, se anota actualmente un tercio de todas sus ventas.
Limitar los daños
Proponerse pequeñas apuestas es una de las muchas formas con que las empresas pueden limitar los inconvenientes del fracaso. Sims enfatiza la importancia de probar ideas con consumidores usando prototipos básicos: darán respuestas más honestas sobre algo que claramente se encuentra en una fase primitiva que en algo que parece un producto acabado. Chris Zook, de la consultora Bain & Company, anima a las empresas a que mantengan los fracasos potenciales cerca de su core business –quizás introduciendo productos ya existentes en nuevos mercados o nuevos productos en mercados conocidos. Rita Gunther McGrath de la Columbia Business School sugiere que las empresas deberían vigilar para evitar “el sesgo de confirmación”, otorgando a un miembro del equipo la tarea de buscar los defectos.Pero no tiene sentido fracasar rápido si no se sabe aprender de los errores. Las empresas se están esforzando para mejorar en ese sentido. El grupo Tata de India concede un premio anual para la mejor idea fracasada. Intuit, una empresa de software, y Eli Lilly, una farmacéutica, se han acostumbrado a celebrar “fiestas del fracaso.” P&G anima a los empleados a hablar de sus fracasos así como sus éxitos en las evaluaciones de desempeño. Pero cuanto más arriba en la empresa, mayores son los egos y también mayor la reticencia a admitir grandes fracasos más que los pequeños. Los directivos deberían recordar que a menudo el fracaso allana el camino del éxito: Henry Ford no llegó a ninguna parte con sus dos primeros intentos para empezar una compañía de automóviles, pero eso no le detuvo.
* “Fail often, fail well”. The Economist, 14/04/2011 (Artículo consultado on line el 29/04/2011).
Acceso a la noticia: http://www.economist.com/node/18557776
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